Клиентоориентированность основа деятельности пассажирской компании. О формировании политики клиентоориентированности на юго-восточной железной дороге. Ценности Холдинга: Клиентоориентированность, взаимовыгодное долгосрочное партнерство с клиентами, постоя

“Клиент всегда прав” – эту фразу владельцы компаний приводят в пример своим сотрудникам, чтобы научить их хорошему сервису.

“Клиент всегда прав” – именно эту фразу ненавидят сотрудники, считая, что они оказывают хороший сервис, а клиент просто “борзеет”. Тонкая грань между хорошо и плохо, называется – клиентоориентированность.

Забегая вперед, могу сказать, что если Вы только что решили отложить чтение статьи со словами: “В моей компании сервис хороший, а значит клиентоориентированность на высоте”, то сразу посоветую Вам не торопиться.

Ваш сервис может быть хорош по сравнению с конкурентами или в среднем по рынку.

Однако, после путешествий по миру я понял, что России есть куда расти. Но разговор идёт про Вас.

Поэтому даже если клиентоориентированность в Вашей компании высока, то настаиваю прочитать этот материал до конца.

Полезности, фишки и практический опыт для развития клиентоориентированности – всё будет. Без этого в нашем блоге никак.

Уже завтра, сегодня станет вчера

В принципе, это все, что надо знать о самом понятии перед тем, как перейти к конкретным инструментам повышения клиентоориентированности.

Малому бизнесу – сервис не нужен

Единственное, на что хочется ещё обратить внимание, это кому подходит клиентоориентированность.

То есть какой компании необходимо целенаправленно ей заниматься, а кому лучше отложить на потом и заняться привлечением клиентов.

Ответ прост до безобразия – всем. Да, сейчас ходит много слухов, что это нужно только тем, кто работает в высококонкурентных нишах.

А маленьким компаниями, монополистам и инновационным стартапам это не нужно. Но это заблуждение, вернее отговорка, чтобы не заниматься этим делом.

Монополисты могут “забивать” на хороший сервис лишь до поры до времени, пока не появится новый конкурент.

Тогда недовольные клиенты сразу же уйдут к нему. Стартап имеет гораздо больше шансов “мощно стартануть” за счет хорошего сервиса, внешней и внутренней клиентоориентированности.

А малый бизнес должен ценить каждого клиента как зеницу ока, чтобы не сводить концы с концами в продажах бесконечно, и запустить сарафанное радио.

Поэтому это нужно всем. Только один вопрос – “В каком объёме?”. Тут всё уже более гибко.

Убиваться только над одним сервисом нет смысла. Только на один сервис люди не пойдут. Поэтому это как в , нужно делать хорошо, но не идеально. Ведь работа над идеалом – бесконечна.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

Два типа подхода

Можно сказать, мы начали говорить о практике. И для её базиса нам нужно в своей голове разделить клиентоориентированности на два вида, о которых многие не догадываются.

Условно их можно обозначить как внешняя и внутренняя клиентоориентированность.

Клиентоориентированный сотрудник (внутренняя)

Клиентоориентированность персонала это огромный плюс. Это очень ценные сотрудники, которые довольно дорого стоят на рынке труда.

Отличаются они не только тем, что соблюдают все регламенты по общению с клиентом, но и тем, что “во главу угла” ставят не компанию и руководство, а клиента.

Хотя звучит странно. Пример стар, как мир, но отражают идею наиболее полно.

Клиентоориентированный внутренняя

Именно они следуют поговорке – “Вам деньги платит клиент, а не руководитель”.

Оценить и увидеть таких сотрудников довольно сложно, но, как правило, это хорошие менеджеры по продажам, продающие гораздо больше своих коллег. Именно у них самые лояльные и постоянные клиенты.

Клиентоориентированная компания (внешняя)

Это компания, которая прежде всего ориентируется на долгосрочную работу и длительное нахождение в бизнесе.

Для этого в компании разрабатываются целые правила, регламенты и сотрудников с клиентами. Где написано даже какой температуры налить чай клиенту.

Но бумажки бумажками, все ситуации предусмотреть невозможно. Поэтому руководство компании должно изначально определить стратегию не только создать правила, но и взрастить это отношение в каждом сотруднике.

К сожалению, в этом и кроется самая главная проблема, ведь компании больше нацелены на деньги и клиентов, а не на работу с сотрудниками.

Примеры успешных реализаций

Пример 1. Интернет-провайдер “Дом.ру”. После подключения интернета, мастер в дверях, почёсывая руки, задает вопрос: “Хозяйка, еще по дому что-то сделать надо?”.

Большинство, как правило, отказывается, но есть люди, которые просят починить кран или выбросить мусор. Лояльность клиента после такого поступка мастера, конечно же, зашкаливает.

Пример 2. Онлайн-магазин “Zappos”. Компания берет домашние проблемы сотрудников на себя.

В компании существует “Отдел добрых дел”, который помогает сотрудникам с семейными задачами (например, отвезти маму в больницу).

Таким образом, сотрудники становятся более сосредоточенными на работе, а значит лучше относятся к клиенту, ведь видят хороший пример.

Пример 3. Магазин одежды. В случае, если клиенту в раздевалке потребуется другой размер, то всё, что ему нужно, это нажать кнопку, по сигналу которой придёт продавец и принесёт требуемый размер.

Обычно клиенту приходится кричать или ещё хуже, одеваться в свою одежду и повторять круг почёта.

Пример 4. Центр детского развития. Администраторы компании выдают планшеты с интернетом и играми для тех родителей, которые ожидают своё чадо во время занятия.

Таким образом время пролетает незаметно, к тому же всё это подкрепляется удобными и большими креслами.

Пример 5. Кофейня “Starbucks”. На каждом заказанном стакане с кофе они пишут Ваше имя.

Это помогает им не только в поиске хозяина напитка, но и даёт возможность общаться всё время с клиентом по имени. А своё имя, как известно, мы готовы слушать вечно.

Клиентоориентированность в кофейне “Starbucks”

Пример 6. Наша компания. Всем не дозвонившимся клиентам до нас (например, в не рабочее время) мы всегда перезваниваем и даём бонус за сложившуюся ситуацию.

С одной стороны мы ничего не обязаны дарить, ведь это нормально, что есть нерабочее время.

Но с другой стороны клиент сделал обращение в нашу компанию, а нам это важно.

Пример 7. Ювелирные изделия “Сartier”. Покупая кольцо в Европе, я был готов к тому, что со мной будут разговаривать на английском языке, но нет.

Для всех популярных стран (в том числе России) на месте предоставлены носители языка. А для редких стран Вам могут предоставить переводчика на несколько часов.

Пример 8. Банк “Альфа-Банк”. В зимнее время года банк все свои металлические ручки обмотали мягким, бархатным материалом, чтобы клиент при открытии двери, чувствовал не холод, а тёплую любовь каждого человека из этой компании.

Клиентоориентированность в “Альфа-Банк”

Пример 9. Ресторан пиццы. Так как ресторан очень известный, то с наплывом сезона образуются очереди на столики, которые идут вдоль улицы.

Ожидание может составить до 1 часа. Чтобы за это время Вы не устали, Вам предоставляются стулья и бесплатная вода, которую постоянно пополняет официант в этой зоне.

Пример 10. Служба такси. При заказе машины, Вы можете выбрать опцию “Молчаливый водитель”.

Такой заказ даст понять таксисту, что нужно ехать молча, а не рассказывать сколько он уже ездит на этой машине и как прошлый пассажир его обманул на 10 рублей.

Конкретные шаги

Дать список обязательных действий, чтобы стать компанией, ориентированной на клиента, невозможно.

Так как если Вы читали внимательно, все критерии базируются на потребностях клиента.

В одном бизнесе потребителю важно в очереди иметь мягкие кресла, а в другом наплевать на эти кресла, главное, чтобы была возможность самостоятельно заполнить все документы, даже стоя.

На примере выше, Вы можете начать возражать и сказать: “Нужно и кресла, и самостоятельное заполнение”. Это верно.

Правда, если мы говорим о малом и среднем бизнесе, то на всё ресурсов и времени нет.

Поэтому двигаться нужно по приоритету и начинать с самого важного. Один в один, как в использовании каналов рекламы (смотрите видео ниже).

Но чтобы Вас не отпускать с голыми руками и забитой головой, я Вам дам несколько теоретически-практических советов, которые помогут Вам сформировать правильные действия, чтобы заложить основы клиентоориентированности.

1. Определите направление. В большей мере Вы нацелены на клиента или на деньги. Это важно, потому что, к примеру, клиенты зачастую остаются недовольны продуктом и требуют обмен, подарок и возврат. По закону в некоторых случаях Вы можете им отказать. Но в том и дело, что клиентоориентированность – это не закон, поэтому Вам надо определиться на берегу как поступать.
2. Считайте отток клиентов. Клиенты уходят (ниже интересная статистика) и этого не избежать. Но если клиенты уходят все, то срочно нужно что-то менять. Ведь отток клиентов это один из показателей Вашего сервиса. Отслеживать потери легче всего с помощью Битрикс24 или Мегаплан .
3. Превосходите ожидания клиента. “Легко сказать, но трудно сделать” – думаете Вы. Но на самом деле это не так. Например, все, что нужно розничному магазину, это вкладывать шоколадку в покупку клиента. Это удивит его, а Вас разорит на сущие копейки.
4. Не собирайте обратную связь с помощью анкет. Никогда! Слышите, никогда! Анкеты не работают, потому что даже положительный клиент ленится её заполнить, а если заполняет, то пишет только хорошее, чтобы не обидеть.
5. Общайтесь с разгневанными/ушедшими клиентами. Будьте готовы в любой момент поговорить с потерянным клиентом. Особенно мощный эффект достигается, если решает вопрос не просто сотрудник, а его руководитель. И это скрасит негатив в том случае, если вопрос не был решен положительно.
6. Измените персонала. Внедрите бонусы лучшим клиентоориентированным сотрудникам, это будет дополнительным стимулом для них. Приз может быть как материальный, так и не материальный, главное, чтобы сотрудник хотел его получить.

Формула расчёта

Все много знают о клиентоориентированности, но как ее измерить – нет единой формулы, которая учитывает все факторы.

Но мне понравилось исследование Ovum (это крупный исследовательский центр).

Они разработали свою формулу и решили проверить различные компании, чтобы понять, кто из них на сколько ориентирован на клиента. Готовы к результатам?

Даже такие крупные компании как Apple, IBM, General Electric не смогли подняться выше 80%. Абсолютное большинство компаний и вовсе не преодолели планку выше 55%.

Это прекрасно показывает, что большинство компаний в Америке “не заморачивается” над качеством работы. Что же говорить про Россию, где ситуация гораздо хуже.

Только заточив вопросы под сервис и качество обслуживания, чтобы избежать понижение коэффициента из-за продукта и других технический моментов, которые напрямую не связаны с клиентоориентированностью.

В настоящее время ориентир на потребности клиента становится краеугольным камнем для дальнейшего развития Российских железных дорог. Поворот перевозчика к потребителю связан с решением двух фундаментальных вопросов: какие критерии наиболее важны для заказчика и как им соответствовать?

Перевозчик: в ногу со временем

В ходе диалога между национальными перевозчиками и грузоотправителями, состоявшегося в рамках Х Международного бизнес-форума «Стратегическое партнерство 1520» в Сочи, участники рынка констатировали: влияние экономического кризиса на железнодорожный комплекс можно считать двояким, так как снижение объемов погрузки сопровождается выходом рынка на новую качественную ступень. На этом фоне выдвижение темы клиентоориентированности на первый план выглядит абсолютно логичным. Первый вице-президент ОАО «РЖД» Вадим Морозов отмечает, что для холдинга системный подход к данному направлению является делом достаточно новым и начать пришлось с выработки единого понятия. «Мы определили клиентоориентированность как способность формировать дополнительный поток заказчиков за счет полного удовлетворения их потребностей», – поясняет он.

«Первое и главное для нас – то, насколько компания ориентирована на клиента. А решать это может только сам клиент и никогда – ее менеджмент. Второе: ориентация на заказчика должна сопровождаться эффектом увеличения доходов РЖД, при этом компания будет поддерживать интересы ключевых клиентов. Понятие «клиент» не ограничивается потребителями услуг, необходимо формировать и внутреннюю клиентоориентированность, то есть обеспечивать слаженную работу бизнес-блоков, отвечающих за инфраструктуру и грузовые перевозки, предоставление транспортно-логистических услуг и развитие пассажирских перевозок. Координация этих направлений является ключевым моментом политики клиентоориентированности».

Ориентация на клиента является одним из элементов антикризисного управления и дает перевозчику новые, особо ценные в условиях спада перевозок возможности. Каковы же конкретные шаги? В конце декабря 2014 года в РЖД был сформирован департамент развития бизнеса и клиентоориентированности. «Структуру создали за счет оптимизации ресурсов без увеличения аппарата, – подчеркивает В. Морозов, – ее миссия заключается в создании корпоративной политики внутренней и внешней клиентоориентированности, предусмотренной Стратегией развития холдинга до 2030 года». Определены и этапы ее реализации: сначала разработка единой политики, затем создание концепции (включая детализированные варианты по каждому виду бизнеса), инструментов реализации, а также методов оценки и программы внедрения. В перечень текущих задач включены формирование оптимального пакета услуг, исключающего внутрихолдинговую конкуренцию, и создание единого каталога сервисов. «Организация сквозных процессов от момента планирования услуги до ее реализации подразумевает интеграцию действий в масштабах сети, и до конца года мы эту вертикаль сформируем», – обещает В. Морозов.

Таким образом, вектор развития холдинга задан. Начальник департамента развития бизнеса и клиентоориентированности ОАО «РЖД» Роман Баскин утверждает, что поставленные перед новым подразделением задачи непросты, поэтому в штат стремились набирать людей креативных, имеющих опыт работы не только внутри РЖД, но и вне компании. «Это очень важно для разработки методологии и концепции клиенториентированности, то есть документов, единых для холдинга, а также для решения текущих задач, например, по созданию системы анкетирования клиентов», – заключает Р. Баскин.

«Для грузотправителя в текущих условиях важно долгосрочное ценообразование. Мы от этой модели отошли и сейчас принимаем решения в ручном режиме, но возврат к ней – это тоже серьезный инструмент роста клиентоориентированности. Кроме того, мы считаем, что компании нужно уходить в логистику: качественнее работать с портовой инфраструктурой, создавать цепочки услуг. Ценовые инструменты хороши, но это не панацея, а вот совершенствование технологий работы с клиентом – это верный путь к качеству».

Интеграция по-казахски

Нынешние задачи ОАО «РЖД» хорошо знакомы и АО «НК «Казакстан темiр жолы», национальному перевозчику, взявшему на себя роль интегратора транспортных активов республики, включая портовую инфраструктуру и сеть ТЛЦ. Как выполняется эта задача? Вице-президент по логистике НК «КТЖ» Канат Алпысбаев отмечает, что усилия направлены в первую очередь на развитие регионов. «У нас есть положительный опыт совместной с клиентами реализации инвестпроектов с последующим возвратом инвестиций на тех или иных условиях», – отмечает он.

Кроме того, в КТЖ создали блок интегрированного планирования, занимающийся вопросами перевозочной деятельности, тарифообразования и маркетинга. «Задача новой структуры в том, чтобы убрать лишние процессы и ускорить обслуживание клиентов», – подчеркивает К. Алпысбаев. Изменения идут на всех уровнях: например, в отделениях дороги появилась должность заместителя начальника по логистике. По сути, это аккаунт-менеджер, ежедневно работающий с клиентами.

Для железнодорожного комплекса Казахстана (впрочем, как и для РФ) характерна высокая степень зарегулированности. По мнению К. Алпысбаева, она осложняет введение новых услуг, но в КТЖ данную проблему пытаются решить. «Первое, что мы хотим, – вывести из-под регулирования антимонопольных служб Казахстана железнодорожные перевозки на тех маршрутах, где есть конкуренция с другими видами транспорта, в частности с автомобильным», – рассказывает К. Алпысбаев. Второй вопрос связан с унификацией различных перевозочных документов с целью их использования в мультимодальных перевозках. «Например, нам приходится подолгу договариваться с таможенными органами, чтобы при транспортировке груза в аэропорт не возникало проволочек из-за транзитных накладных», – уточняет он. Еще одна проблема кроется в отсутствии полноценной нормативной базы контейнерных перевозок. Сейчас этим намерены заняться очень серьезно, чтобы быть в тандеме со временем.

Одной из ключевых задач, связанных с клиентоориентированностью, в КТЖ считают создание единого окна. «К ее решению мы хотим подключить все активы, находящиеся под нашим управлением, – говорит К. Алпысбаев. – Тем более что уже существует опыт ОТЛК по созданию единой платформы управления парком подвижного состава и продажами услуг, и его стоит развивать, в том числе при реализации других совместных проектов».

Игра с ненулевой суммой

Как видно, опыт национальных перевозчиков свидетельствует об актуальности клиентоориентированной политики. Как оценивают ее те, для кого она предназначена? Заместитель генерального директора ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» Ирина Ольховская считает, что угольной отрасли усилия ОАО «РЖД» идут на пользу. «Мы видим достаточно устойчивый рост экспорта, позиции наших угольщиков на мировых рынках сохраняются, – констатирует она. – Данные результаты достигнуты благодаря совместной работе». Речь идет о наращивании инфраструктуры и технологическом развитии перевозок, в том числе на Восточном полигоне, ощутимом сокращении сроков доставки грузов в порт по сравнению с 2013–2014 гг. и самое главное – о сближении позиций участников транспортного бизнеса. «Подтверждением последнего тезиса стала корректировка тарифного коридора РЖД в начале 2015 года в пользу грузоотправителей угольной отрасли, – отмечает И. Ольховская. – К нам отнеслись с пониманием».

Безусловно, стоимость услуг служит весьма важным для грузоотправителя критерием оценки уровня клиентоориентированности перевозчика, но не единственным. Заместитель генерального директора по логистике ОАО «СУЭК» Денис Илатовский считает, что ценовые споры сродни игре с нулевой суммой, при этом существует множество иных параметров, которые перевозчик и клиент могут совместно улучшать, получая обоюдную выгоду. Например, в 2013 году была улучшена технология управления парком различных операторов на подходе к портам Мурманск и Ванино, что привело к повышению скорости доставки угля, а обратной стороной ускорения стало снижение потребности СУЭК в вагонах. «В 2012–2013 гг. мы привлекали 52–55 тыс. вагонов, теперь достаточно 45 тыс., так как за счет ускорения оборачиваемости подвижного состава потребность в нем снизилась», – поясняет Д. Илатовский.

Другим значимым для грузовладельца параметром является маршрутизация грузоперевозок. Совместно с РЖД в СУЭК ее уровень был доведен до 70%, однако останавливаться на достигнутом партнеры не собираются. Еще одна тема – увеличение провозной способности участков сети. В СУЭК проанализировали движение на перегоне Комсомольск-на-Амуре – Ванино: после ввода Кузнецовского тоннеля длина поезда была увеличена, но из-за проблем с тягой вернулась к прежним 53–55 вагонам, при этом объем перевозок все-таки вырос благодаря увеличению веса поезда, состоящего сплошь из инновационного подвижного состава.

Как победить шоссе?

Розничные клиенты перевозчика, использующие повагонные отправки, все чаще находят на рынке альтернативные железнодорожному транспорту решения, переводя грузы в сегмент автоперевозок. Член совета директоров ЗАО «Русагротранс» Константин Засов приводит неутешительную статистику: в перевозках зерна доля автотранспорта с 2009 года выросла на 10% (до 65%), а к 2020-му может достичь 80%, для готовой металлургической продукции аналогичный показатель с 2005 года увеличился на 49% (до 69%), для лома – на 45% (до 50%) к 2013-му, хотя в 2014 году за счет заморозки тарифов он снизился до 38%. По мнению эксперта, здесь налицо реальная конкуренция, при этом ситуация требует решения, искать которое следует совместно с ОАО «РЖД».

Особое беспокойство вызывает невозможность конкурировать с автотранспортом на расстояниях до 1 тыс. км. По мнению К. Засова, изменить положение дел можно только упростив механизм применения тарифного коридора РЖД или отменив регулирование железнодорожного тарифа на таких отрезках. «Помогла бы и возможность регулирования инфраструктурной составляющей в зависимости от типа грузов», – полагает он.

Для обеспечения равных условий конкуренции с автомобильным транспортом предлагается откорректировать Налоговый кодекс РФ в части изменения базы взимания транспортного налога, дифференцируя ставки в зависимости от массы и количества осей автомобиля, а также ужесточить дистанционный контроль за соблюдением нормативных параметров, в том числе весовых норм для машин, на автодорогах федерального и областного подчинения. Кроме того, в «Русагротрансе» считают необходимым лицензирование автомобильных грузоперевозок и введение ограничений в сфере технического регулирования – аналогично тому, как это действует на железнодорожном транспорте, с внесением дополнений в технический регламент Таможенного союза. «Государству необходимо сформулировать четкую позицию, – резюмирует К. Засов. – Иначе бороться за равные условия мы будем бесконечно».

Немецкий опыт

По мнению отраслевых экспертов, весьма интересен опыт Deutsche Bahn, так как до трансформации компания сталкивалась со множеством проблем, связанных с клиентоориентированностью. Одна из них заключалась в неразвитости культуры бизнеса: менеджмент мыслил в рамках отдельных бизнес-блоков и не учитывал общие цели, соответственно, подход к продажам осуществлялся с акцентом на выручку одного подразделения. Еще один минус сводился к разрозненному операционному планированию движения со стороны многочисленных департаментов, расположенных в разных регионах и даже странах, что приводило к неэффективному использованию активов.

Отсутствие единых коммерческих условий при продаже одних и тех же продуктов, ответственного за загрузку активов лица, а также общей стратегии развития сети, подразумевающей формирование транспортных коридоров, осложнялось множеством межфункциональных конфликтов, так как организационная структура Deutsche Bahn была довольно сложной, существовали непреодолимые барьеры в коммуникации между подразделениями. Вкупе все эти недостатки приводили к потере фокусировки на интересах клиента.

По мнению партнера и управляющего директора BCG в России Андрея Тимофеева , на организацию транспортно-логистического бизнеса ОАО «РЖД» повлияли как пережитки советской экономики, так и частичная либерализация железнодорожной отрасли. Результат – дублирование функций внутри холдинга. В целом же создалась ситуация, когда производственная служба превалирует над коммерческой, а последняя не обладает инструментами влияния на процесс производства. Требуют совершенствования и процессы сопровождения продаж и коммерческой работы с клиентами.

«Очевидно, что исправить ситуацию могли бы два ключевых решения, – считает А. Тимофеев. – В первую очередь речь идет о формировании сервисного предложения, интегрированного как с продажами, так и с операциями. Во-вторых, об обслуживании клиентов по принципу единого окна на уровне отрасли».

Андрей Тимофеев,
партнер и управляющий директор BCG в России

«Безусловно, клиентоориентированность на железнодорожном транспорте должна развиваться на фоне справедливой конкуренции: если мы не установим равных условий, то не сможем привлечь груз. Наша задача – посмотреть на те объемы, что перевозятся в альтернативных сообщениях, и побороться за них вместе с перевозчиком. Сегодня колебания тарифов автотранспорта в течение года достигают от 50 до 250%, при этом железнодорожный тариф неизменен. Таким образом, у нас практически отсутствует инструментарий для борьбы за груз. Кроме того, при существующей системе тарифообразования обыграть автотранспорт на расстояниях до 1 тыс. км невозможно, здесь нужны специальные решения, которые надо вырабатывать совместно с ФСТ», - Константин Засов, член совета директоров ЗАО «Русагротранс».

Таким образом, регулирование цен и совершенствование технологий представляют два варианта повышения уровня клиентоориентированности. Однако возможности увеличения тарифов ограниченны, а формировать инвестпрограмму за счет клиента перевозчику сложно. Так что для наращивания выручки остается один инструмент – работа с клиентом.

Марина Ермоленко

Слово «клиентоориентированность» прочно вошло в наш обиход за последние пять – десять лет. Мы привыкли к нему, пройдя нелёгкий путь проб и ошибок. Те, кто раньше со скепсисом относился к этому термину, сегодня уже не представляют современного производства, бизнеса без развития профессиональных компетенций в сфере оказания услуг. Поэтому закономерно, что в стратегии развития ОАО «РЖД» до 2030 года отмечено: «Клиентоориентированная корпоративная культура – один из факторов повышения эффективности функционирования холдинга».

Очень важно, что с 2010 года клиентоориентированность входит в число официально провозглашённых корпоративных компетенций на железной дороге наряду с качеством и безопасностью, с ответственностью, креативностью и инновационностью, лидерством. Теперь главное – не заболтать этот процесс, чтобы не получилось «как всегда». Клиентоориентированность – это кропотливая, скрупулёзная работа каждый день с каждым конкретным клиентом. Потому что только системная и целенаправленная работа может привлечь к сотрудничеству с компанией дополнительный поток клиентов.

Зададимся вопросом: а всегда ли качественный сервис является признаком клиентоориентированности компании, да и бизнеса в целом? Вопрос не праздный, а в условиях жёсткой конкуренции в транспортной отрасли и непростой экономической ситуации он становится одним из ключевых. На любом производстве можно добиться высокого качества сервиса, доведённого до автоматизма. Но при этом мы можем не заметить запросов конкретного клиента. Потому что на первое место выходят общепринятые стандарты оказания услуг: точность, производительность, скорость. То есть клиент будет иметь дело с набором традиционных инструментов и продуктов. Поэтому в ряде случаев у него могут сложиться не самые восторженные впечатления от знакомства с компанией. А слова «подождите», «вы знаете, как вас много, а я один/одна», «вы у нас не один» могут негативно отразиться на его желании воспользоваться вашими услугами. Он может обратиться к конкурентам, тем же автотранспортникам.

Надо показать, что каждый клиент для вас единственный и неповторимый и ради него вы готовы продемонстрировать чудеса маркетинга и логистики! Пусть даже цена услуги будет дороже обычного прейскуранта. Клиент готов заплатить чуть больше, но чтобы всё было сделано так, как он хочет. Поэтому шаблоны или стандарты обслуживания не всегда являются конкурентными преимуществами, и об этом надо помнить.

Любой клиент в сущности является очень хорошим менеджером по продвижению вашей услуги. Вольно или невольно, того не замечая, но получив качественную услугу, он начинает её продвигать среди своих друзей, коллег, компаньонов и партнёров по бизнесу, рекомендуя вашу компанию. Такой клиент будет чаще обращаться к вам. А самое главное – максимально удовлетворённый клиент готов платить дороже. Поэтому, на наш взгляд, клиентоориентированность – это прежде всего качество оказанной услуги, её уникальность.

И ещё одно наблюдение: следует учитывать и обратную связь. Ведь лояльный клиент делится с вашей компанией обратной информацией, своими советами и запросами помогает маркетологам постоянно улучшать продукт и качество сервиса, оптимизировать бизнес-процессы. А это, в свою очередь, позволит вам повысить ценность и в итоге цену продукта.

Но здесь мы хотим затронуть ещё один важный аспект. Клиентоориентированная компания является таковой не только внешне, по отношению к клиентам – грузоотправителям, пассажирам, но и внутренне – по отношению к собственным сотрудникам.

Как понять, клиентоориентированы мы или нет, каковы критерии? Что считать объективным показателем: прибыль от привлечения грузов и пассажиров с других видов транспорта или уровень удовлетворённости клиента, а может быть, количество вновь приобретённых клиентов?

Мы предлагаем понятие «клиентоориентированность» рассматривать как две взаимосвязанные, коррелирующие между собой величины, а именно: внутренняя и внешняя клиентоориентированность. При этом утверждение, что как компания относится к своим сотрудникам, так же она будет относиться и к своим клиентам, можно считать аксиомой.

Основная часть экспертов, специализирующихся на этой теме, утверждает, что не бывает хорошей внешней клиентоориентированности, если в компании не формируется соответствующая внутренняя среда. Поэтому особенно важной оказывается внутренняя клиентоориентированность, то есть то, насколько работники воспринимают своих коллег как внутренних клиентов, готовых помочь сотрудникам из других подразделений.

Отметим, что внутреннюю клиентоориентированность вполне реально измерить. Существуют базовые методы изучения, такие как исследование нормативно-правовых актов компании с помощью психолингвистических программ, частотный контент-анализ, методика Лайкерта – Вернера и, наконец, социологические исследования в виде опроса, интервьюирования и т.д. Мы провели такие опросы, и, как показывают их результаты, руководители высшего менеджмента стали больше обращать внимание на отношения начальник – подчинённый. Но по-прежнему начальство не желает слушать низы, а жёсткий стиль управления мешает равному диалогу с подчинёнными.

Вспомним классика стратегического менеджмента американского экономиста с российскими корнями Игоря Ансоффа и его «Стратегическую парадигму возможного успеха», в основе которой лежит интереснейшая гипотеза: «Производительность фирмы оптимизируется, когда внешняя стратегия и внутренние возможности уравновешивают турбулентность окружающего фирму мира». Под турбулентностью он понимал изменчивость среды.

Реальный уровень турбулентности внутренней среды ОАО «РЖД» мы определили на примере сотрудника низового звена (например, поездного диспетчера). По стандартной процедуре была выполнена фотография рабочего дня и приведена к виду изменения частоты принятия решений (т.н. бифуркаций) в течение рабочего дня.

Диспетчер работает в очень напряжённом режиме, проводя переговоры с клиентами (сотрудниками других подразделений РЖД). Продолжительность переговоров в среднем составляет от тридцати секунд до трёх минут. В основном они не требуют от диспетчера принятия самостоятельных решений. Такая необходимость возникает только в одном случае из десяти. В результате частота принятия решений составляет в среднем 4,5–5 часов. Турбулентность невысока только в самом начале и в конце рабочего дня. В основное время она соответствует третьему и четвёртому уровням (от «меняющаяся» до «прерывистая»).

Аналогичный эксперимент был проведён нами и по отношению к руководителю одного из подразделений ОАО «РЖД». Турбулентность внутренней среды руководителя меняется в более широких пределах, чем у сотрудника низового звена. Таким образом, издержки клиентоориентированного подхода для руководителя будут заметно меньше, чем для работника низового звена. Руководитель находится в менее турбулентной среде, ему реже приходится делать выбор между различными вариантами, и у него больше времени на обдумывание каждого решения. Для того чтобы мотивировать этих двух работников перейти на клиентоориентированный подход в работе, начальнику понадобится гораздо меньшее стимулирование, чем диспетчеру.

Другими словами, сама среда способствует становлению нового клиентоориентированного подхода. Из примера с поездным диспетчером хорошо видно, что работа с клиентом (внутренним) с уже известным набором требований не столь сложна, однако при усложнении задач диспетчер скорее всего будет искать способ избавиться от «назойливого» клиента.

Если резюмировать вышесказанное, то выводы следующие. Во-первых, клиентоориентированность есть комплексное соединение внешней и внутренней клиентоориентированности. Во-вторых, этот процесс является объективной необходимостью современного рынка, и для его успешной реализации клиентоориентированность должна стать не лозунгом, а объективно измеряемым параметром в работе любого сотрудника фирмы.

И последнее. Углубление принципа клиентоориентированности в ОАО «РЖД», учитывая нынешнюю непростую ситуацию в экономике, на наш взгляд, будет связано с неизбежным ростом нагрузки на тех сотрудников, которые работают в условиях наивысшей турбулентности. Поэтому растущие нагрузки должны быть распределены более равномерно и компенсированы адекватными стимулами – иначе клиентоориентированность останется всего лишь лозунгом.

Совершенствованию обслуживания клиентов на Юго-Восточной железной дороге традиционно уделяется большое внимание. В настоящее же время, в условиях нестабильной экономической ситуации и жёсткой конкуренции в сфере перевозок, вопрос повышения качества оказываемых услуг на железнодорожном транспорте стоит наиболее остро. Нам сегодня важно не только сохранить, но и усилить свои позиции во всех сегментах транспортных услуг. Успех в этом деле возможен исключительно за счет внедрения клиентоориентированной системы в работе, от планирования до непосредственного осуществления перевозок .

Анатолий Иванович Володько, начальник Юго-Восточной железной дороги

Как известно, в основе реализации стратегии клиентоориентированности в нашей компании заложен главный принцип – индивидуального подхода к каждому клиенту, умения оценить степень лояльности и удовлетворенности потребителей услуг. Какие же инструменты мы используем, чтобы этот принцип действовал на дорожном уровне? В первую очередь это проводимые на постоянной основе региональные координационные советы по вопросам разработки совместных программ конструктивного сотрудничества. Их роль трудно переоценить.
В 2016 году на дороге было проведено два заседания регионального координационного совета – одно, с участием ключевых грузоотправителей, в феврале в г. Старый Оскол, другое состоялось в июне в режиме видеоконфененции между Московской и Юго-Восточной железными дорогами. В нем также приняли участие и клиенты.
Такие мероприятия позволяют грузоотправителям ближе познакомиться с деятельностью и услугами, предоставляемыми железной дорогой, напрямую высказать свои пожелания. Для нас же – это возможность правильно оценить, насколько клиенты удовлетворены совместной работой, оперативно выявить и устранить проблему, наметить дальнейшие пути взаимовыгодного сотрудничества. Учитывая положительный опыт такого рода взаимодействия с потребителями железнодорожных услуг, мы планируем продолжить проведение рабочих встреч на площадках координационных советов.
В условиях рыночной экономики весьма важным критерием выбора компании-перевозчика для грузоотправителя является действующая тарифная система, от которой зависят затраты на перевозку. В настоящее время грузоотправители зачастую предпочитают перевозки автотранспортом из-за его мобильности, доступности для некоторых удаленных регионов, простоты оформления перевозочных документов.
На полигоне обслуживания Юго-Восточной магистрали на железнодорожный транспорт приходится 75% от общего объема перевозок, тогда как автомобилями перевозится 25% грузов. С целью обеспечения конкурентоспособности железнодорожных перевозок, а также привлечения дополнительных объемов грузов на дорогу, руководством ОАО «РЖД» принято решение о предоставлении понижающих коэффициентов в рамках тарифных коридоров для крупных партнеров, обеспечивающих погрузку на уровне или выше прошлого года.

На данный момент понижающий коэффициент 0,882 действует для перевозки черных металлов на экспорт. Он был принят на 1 квартал 2016 года и продлен до конца года. В результате за 5 месяцев произошел рост погрузки черных металлов на 161 тыс.тонн или 2,4% в сравнении с аналогичным периодом прошлого года.
Реализация политики клиентоориентированности в рамках ОАО «РЖД» подразумевает также непрерывное взаимодействие между бизнес-блоками и подразделениями внутри дороги. Оно достигается благодаря организации сквозного предоставления услуг от момента начала планирования до их завершения. Бизнес-модель, определенная Стратегией развития холдинга ОАО «РЖД» до 2030 года, предусматривает трансформацию компании из перевозочной в транспортно-логистическую.
В этой связи на железной дороге клиентам предоставляется новый транспортный продукт – организация движения грузовых поездов по расписанию с фиксированным временем отправления и прибытия, что повышает надежность и экономичность перевозок, соответствует условиям работы железнодорожного транспорта в рыночной среде. Отправление поездов по расписанию гарантирует клиенту доставку грузов точно в срок, значительно улучшает надежность доставки грузов.
В целях развития клиентоориентированности, снижения административных барьеров и совершенствования работы по оказанию услуг в сфере грузовых железнодорожных перевозок, утверждены и введены в действие Условия транспортного обслуживания ОАО «РЖД». Сегодня клиенту достаточно подписать и предоставить в любой ТЦФТО (Территориальный центр фирменного транспортного обслуживания) оригинал заявления об ознакомлении и полном согласии с условиями и стоимостью оказания услуг, размещенных на сайте ОАО «РЖД», чтобы получить необходимый сервис.
С 1 марта 2016 года в Юго-Восточной дирекции по управлению терминально-складским комплексом введен в действие Прейскурант цен на работы и услуги, в котором договорные тарифы определены в соответствии с методикой гибкого ценообразования на данный вид услуг. Это дает возможность сделать тарифы дирекции более конкурентоспособными и привлекательными, позволяет поддерживать лояльность клиентов, реагировать на действия конкурентов, обеспечивая при этом экономическую эффективность деятельности.
На железной дороге пристальное внимание уделяется повышению качества обслуживания пассажиров, внедрению в практику новых видов услуг. На станциях, остановочных пунктах, систематически проводятся акции «День пассажира», обеспечивающие «обратную связь» с пассажиром и позволяющие принимать оперативные меры для устранения недостатков в работе.
С целью сохранения объемов пригородного движения, улучшения транспортного обслуживания населения, во взаимодействии с автопредприятиями, администрациями регионов проводится работа по развитию мультимодальных сообщений («поезд+автобус») в пассажирских и пригородных перевозках.

С февраля 2016 года реализована возможность оплаты услуг сотовой связи через билетопечатающие автоматы на 24 пунктах продажи. В сентябре 2016 года будет внедрена оплата услуг интернет-провайдеров на станциях Воронеж-1, Белгород, Мичуринск Уральский, Лиски, о.п. Машмет.
На станциях Воронеж-1, Лиски, Мичуринск-Уральский, Белгород открыта возможность безналичной оплаты проезда в пригородном поезде банковской картой.
В вокзальном комплексе Воронеж размещен ПОСТАМАТ InPost, установка которого стала удобным элементом инфраструктуры вокзала, повысила привлекательность вокзального комплекса в целом.
На вокзалах Воронеж и Лиски установлены интерактивные киоски, позволяющие в удобной и доступной форме довести до потребителя информацию об услугах (вокзального комплекса и других организаций города), достопримечательностях и маршрутах города.
В целях поддержки национальной программы по продвижению чтения среди граждан на ряде вокзалов реализован проект «Буккросинг для пассажиров», что в свою очередь является дополнительной бесплатной услугой.
В апреле 2016 года запущен проект «Библиотека на колесах» для пассажиров пригородных поездов АО «ППК «Черноземье».
Для удобства велосипедистов на вокзалах Воронеж, Лиски, Поворино, Углянец появились велосипедные парковки.
Пригородной пассажирской компанией совместно с субъектами РФ ведется работа по назначению новых маршрутов пригородных поездов на полигоне дороги и развитию внутригородских перевозок. В настоящее время с администрацией Воронежской области прорабатывается вопрос возвращения поезда, курсировавшего в апреле-мае текущего года по беспересадочному маршруту Придача-Россошь.
Осенью 2015 года в городе Тамбове стартовал проект «Городской поезд», призванный повысить пропускную способность основных улиц областного центра, освободив их от пробок в часы «пик», снизить нагрузку на экологию, улучшить инвестиционную привлекательность и социальную ситуацию в регионе. Реализация аналогичного проекта планируется и в Воронежской области.
До конца 2016 года еще многое предстоит сделать для улучшения качества обслуживания пассажиров в пригородном сообщении. Это перевод абонементных билетов на пластиковый носитель; развитие интернет-продаж проездных документов, разработка интерактивной карты на сайте компании «Черноземье» с подробной информацией о вокзалах, остановочных пунктах, станциях, социально-значимых объектах и многое другое.
В целях повышения привлекательности железнодорожных пассажирских перевозок в дальнем сообщении с 31 июля 2015 года произведена замена состава поезда № 45/46 Москва-Воронеж на двухэтажный с местами для сидения, который пользуется большим спросом у пассажиров. В период повышенного спроса (с мая до середины сентября) двухэтажный поезд курсирует увеличенным составом до 15 вагонов, в период снижения пассажиропотока – ежедневно по 7 вагонов.
В июле 2016 года была организована замена вагонов в поезде № 69/70 Воронеж-Москва составами из двухэтажных вагонов.

Для обеспечения спроса на перевозки пассажиров на курорты Черноморского побережья Юго-Восточным филиалом АО «ФПК» назначен дополнительный поезд № 403/404 Москва-Адлер.
С 14 января 2016 года полигон реализации «Динамического ценообразования», в который, наряду с другими, включены и маршруты ЮВЖД – Воронеж-Москва, Воронеж-Санкт-Петербург, Белгород-Москва, Тамбов-Москва и Липецк-Москва – пополнился направлениями Старый Оскол-Москва и Белгород-Новосибирск.
«Динамическое ценообразование» поездов, следующих по вышеуказанным направлениям, применяется в вагонах класса «Люкс», СВ и купе.
Программа позволяет пассажиру заранее планировать свою поездку и приобрести билет по минимальной цене. Чем раньше приобретается билет, тем он дешевле.
С 1 июля 2016 года у пассажиров, следующих в купейных вагонах фирменных поездов формирования Юго-Восточного филиала, появилась возможность выбора рациона питания из предлагаемого меню при покупке проездного документа.
Реализация всех этих мероприятий позволит улучшить обслуживание пассажиров, повысить уровень клиентоориентированности, будет способствовать укреплению имиджа ОАО «РЖД».
В условиях конкуренции для того, чтобы оставаться на плаву и продолжать занимать лидирующие позиции в своей отрасли, необходимо чутко реагировать на меняющуюся конъюнктуру рынка. Поэтому мы намерены дальше работать над созданием эффективной системы продаж услуг, предоставляя пользователям новые транспортно-логистические продукты.

Клиентоориентированность, по сути, является и одним из элементов антикризисного управления, она даёт Холдингу дополнительные возможности, особенно в условиях спада объёмов перевозок, когда на транспортном рынке необходимо бороться за клиента.

Вопросы развития клиентоориентированности прорабатываются в ОАО «РЖД» не первый год.

В 2010 г. понятие «Клиентоориентированность» было закреплено в Модели корпоративных компетенций ОАО «РЖД» «5К+Л» в качестве одной из основных ценностей бренда Компании.

Стратегия развития Холдинга до 2030 года также определяет, что одной из ключевых ценностей Компании является клиентоориентированность, взаимовыгодное долгосрочное партнерство с клиентами, постоянное развитие портфеля продуктов и услуг в интересах потребителей.

Для Холдинга, имеющего в своём портфеле более 30 видов бизнеса - от грузовых и пассажирских перевозок, от логистики, услуг строительства, проектирования, IT и даже - здравоохранения, кардинальный разворот всех ресурсов и процессов в сторону клиента является уникальной задачей, охватывающей все процессы, от планирования до непосредственного осуществления перевозки и ее ресурсного обеспечения.

Ещё более уникальной её делают регуляторные условия, социальная ответственность и особая роль в экономике страны, определённые для нас нашим акционером - государством.

Существовавшая до настоящего времени модель ОАО «РЖД», где 90% бизнеса зависит от базовой услуги железнодорожной перевозки, с тарифами регулируемыми государством, не может генерировать финансовый поток для осуществления необходимого уровня инвестиций.

Новая бизнес-модель, определенная Стратегией развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года, предусматривает трансформацию компании из перевозочной в транспортно-логистическую, оказывающую помимо базовой услуги перевозки весь комплекс услуг с расширением спектра 3PL, 4PL услуг и формированием сквозных цепей поставок в грузовом сегменте и мультимодальности – в перевозках пассажиров.

Детально проанализировав различные подходы к клиентоориентированности, мы определили наиболее близкую для условий работы холдинга «РЖД» трактовку этого понятия как способности компании создавать дополнительный поток клиентов и дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и удовлетворения их потребностей.

Клиентоориентированность: несколько определений

1. способность привлекать дополнительные потоки клиентов и прибыли з а счет понимания и удовлетворения их потребностей

2. оценка , которую получает компания от своего клиента в результате взаимодействия с ним

3. инициация положительных эмоций у клиентов, что ведет к выбору ими услуг компании и повторным покупкам

4. процесс, направленный на увеличение жизненного цикла взаимодействия с клиентом

Мировой опыт успешных компаний показывает, что полномасштабный переход на принципы клиентоориентированности является одним из основных конкурентных преимуществ, обеспечивающих в среднесрочной и долгосрочной перспективе рост доходных поступлений от существующих и новых клиентов.

Прослеживается единая этапность развития клиентоориентированности в крупных российских и зарубежных холдингах.

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ: этапы внедрения

ПОНИМАНИЕ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ

Компания должна прийти к общему, согласованному пониманию что такое быть клиентоориентированной компанией

ВОСПИТАНИЕ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ

Компания должна начать определенным образом менять мировоззрение сотрудников.

ОБУЧЕНИЕ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ

Клиентоориентированности надо обучать - ежедневно и на рабочем месте. Обучение должен проводить непосредственный начальник.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ

Пока вы не платите сотрудникам за клиентоориентированное поведение вы не вправе на него рассчитывать.

При этом выделяются 5 ключевых компонентов клиентоориентирован- ности, развитие которых в совокупности приносит необходимый результат:

Продукт (услуга);

Персонал;

Сервис и процессы;

Правила и стандарты;

Система отношений с клиентом.

Необходимость методичной работы по развитию клиентоориентирован- ности определила потребность в изучении принципов и основ организации работы с внешними и внутренними клиентами, а также их адаптации к деятельности и масштабам холдинга «РЖД».

С этой целью был изучен и проанализирован опыт крупных российских и зарубежных холдингов, детально проанализированы ключевые принципы развития клиентоориентированности и выработаны необходимые меры по их реализации.

Один из ключевых принципов клиентоориентированности гласит:

«Насколько компания ориентирована на клиента может решить только клиент – и никогда не менеджмент компании».

Реализация данного принципа возможна только при условии отлаженных каналов обратной связи, по которым мы получаем от клиента объективную и актуальную оценку качества наших услуг.

С этой целью на сайте ОАО «РЖД» начала работать интернет-приемная, где клиенты Компании могут в режиме онлайн задать вопрос президенту Компании, оставить предложения и пожелания по качеству предоставляемых компанией услуг.

Интернет-приемная позволит также выносить на публичное обсуждение наиболее востребованные темы, касающиеся работы как пассажирского, так и грузового комплекса Холдинга, инициировать опросы с целью улучшения качества обслуживания клиентов.

Кроме того, в Компании идет активная работа по созданию клиенто- ориентированной системы продаж услуг на основе:

развития института менеджеров по работе с клиентами;

оказания услуг по принципу «одного окна», создание единого call- центра;

обеспечения постоянной«обратной связи» с потребителями транспортных услуг;

формирования центров маркетинга и продвижения услуг;

разработки отраслевых стандартов взаимодействия с клиентами;

разработки подходов к формированию конкурентоспособной системы тарифообразования на услуги, нерегулируемые государством;

активного продвижения услуг холдинга «РЖД» в сети Интернет.

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ:

Кто оценивает?

Насколько компания ориентирована на клиента может решить только клиент – и никогда не менеджмент компании

Отсутствие в Холдинге обратной связи и комплексного подхода к оценке уровня удовлетворенности клиентов

Создание механизмов обратной связи с клиентом:

Система анкетирования и опросов

Перенастройка организационной структуры

IT-технологии, Интернет-ресурсы

Обучение персонала

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ:

2. Единство понимания и регламентация

В компании должно существовать только одно представление о клиентоориентированности

Правила взаимодействия с клиентами должны быть регламентированы

Отсутствие в Холдинге единого понимания клиентоориентированности и соответствующих регламентов

Формирование вертикали управления клиентоориентирован- ностью в бизнес-блоках и бизнес-единицах

Формирование Единой политики внутренней и внешней клиентоориентированности Холдинга и Концепций по видам бизнеса

Разработка системы регламентов взаимодействия с клиентами

Развитие института клиентских менеджеров

Разработка Единого каталога услуг

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ:

3. Выбери ключевого клиента

Клиентоориентированная компания должна ориентироваться на требования ключевых клиентов

Ключевые клиенты – те, к требованиям которых компания приспособлена лучше технически технологически при этом они приносят прибыль

Отсутствие у РЖД права выбирать ключевого клиента

Построение системы сегментации клиентов в каждом виде бизнеса, определение и реализация потребностей для каждого сегмента

Развитие инфраструктуры под большее количество групп клиентов – определяя их при этом ключевыми

Разделение инфраструктуры для пассажирского и грузового движения

Развитие транспортных коридоров, Классификация железнодорожных линий

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ:

4. Вложи средства и получи прибыль

Ориентация на клиента обязательно должна иметь эффект увеличения прибыли

Клиентоориентированность требует некоторых инвестиций – в клиентский сервис, сотрудников, наладку бизнес-процессов

Отсутствие инструментов оценки финансового результата от внедрения клиентоориентированности и роли подразделений

Формирование методик оценки финансового результата от повышения клиентоориентированности

Создание системы ключевых показателей эффективности деятельности подразделений и для оценки уровня клиентоориентированности

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ:

5. Внутренний клиент не менее важен

Понятие «клиент» не ограничивается конечными потребителями товара или услуги. Компания должна учитывать интересы внутренних клиентов

Подразделения должны эффективно взаимодействовать между собой для достижения единого результата - удовлетворения конечного клиента. Отсутствие единого понимания внутренней клиентоориентированности

Координация взаимодействия бизнес-блоков и бизнес- единиц Холдинга на основе совершенствования системы наряд-заказов, регламентов и соглашений

Формирование корпоративной культуры взаимодействия между подразделениями

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ:

6. Опора на персонал

Не бывает клиентоориентированной компании без клиентоориентированного персонала

Каждый сотрудник должен понимать, что его работа влияет на восприятие клиентом качества сервиса и услуги – неважно, как далеко он находится от «линии непосредственного общения с клиентом». Отсутствие специальных программ обучения и системы мотивации персонала

Переработка учебных программ всех уровней

Формирование системы обучения принципам клиентоориентированности

Формирование клиентоориентированной системы мотивации персонала

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ:

7. Актуальность для монополии

Если монополист не принимает в расчет ожидания клиентов, то они вынуждены мириться с существующими условиями, но постоянно ждут, когда у компании появится конкурент . При его появлении – клиент уходит . Невнимание к конкурентной борьбе, массовый уход клиентов на другие виды транспорта, неравные условия конкуренции

внедрение активного маркетинга – «сам иди к клиенту»

мониторинг конкурентных сегментов транспортного рынка

расширение портфеля сквозных комплексных услуг

развитие логистических технологий (доставка «от двери до двери», «точно в срок», «последняя миля»)

Совершенствование нормативно-правовой базы

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ:

8. Оцени свои возможности

Предвосхищать ожидания клиента опасно. С этого момента клиент будет каждый раз требовать достижения новых высот

Главный риск для бизнеса – обмануть ожидания клиента

Необходимо оценивать ресурсы и возможности компании для обеспечения качества услуг на регулярной основе. Несовершенство механизмов оценки ресурсов для постоянного поддержания качества услуг

координация взаимодействия сбытовых и производственных вертикалей

совершенствование системы планирования и экономической оценки ресурсного обеспечения услуг

разработка стандартов качества услуг во всех видах бизнеса и системы контроля за их соблюдением

Главный критерий оценки уровня клиентоориентированности Компании в этой системе координат - удовлетворение потребностей клиентов не только в качестве, но и в доступности предлагаемых услуг во всех видах деятельности. И это становится основным приоритетом развития холдинга «РЖД» на ближайшие годы, что подтверждается в части грузовых перевозок – в привлечении на железную дорогу дополнительных грузов с других видов транспорта (автомобильного, авиационного, водного), в формировании новых логистических продуктов.

Для этого грузоотправителям необходимы простота взаимодействия с РЖД с точки зрения подачи заявок и оформления заказов, возможность получения информации о местонахождении грузов в режиме онлайн, доставка грузов в срок и по расписанию и многое другое. Клиентоориентированность для нас означает также взаимодействие с потенциальными клиентами – производителями продукции, которые зависят и от поставок сырья и комплектующих, и от транспортировки своего конечного продукта к рынкам сбыта. Здесь мы должны стремится к организации всего комплекса логистических услуг.

В сфере пассажирских перевозок – это, и дифференцированная стоимость билетов, и система скидок, позволяющих пассажирам экономить от 10% до 50% от базового тарифа. Это и развитие действующей программы лояльности пассажиров в сегменте перевозок дальнего следования и расширение возможности покупки железнодорожных билетов в электронном виде через Интернет. Это и повышение комфорта и скорости движения, и предложение пассажирам других современных сервисов во всех видах сообщения - дальнем, пригородном, высокоскоростном, мультимодальном.

Стратегия развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года РЖД

Ценности Холдинга: Клиентоориентированность, взаимовыгодное долгосрочное партнерство с клиентами, постоянное развитие портфеля продуктов и услуг в интересах потребителей

Для решения задачи развития клиентоориентированности холдинга «РЖД», безусловно, необходимы меры стратегического характера – и сегодня мы видим их в формировании корпоративной системы внутренней и внешней клиентоориентированности холдинга «РЖД», которое предполагается вести в несколько этапов.

Первым этапом должна стать разработка Единой политики клиенто- ориентированности Холдинга «РЖД», которая должна быть ориентирована на реализацию стратегий развития железнодорожной отрасли и холдинга «РЖД», а также долгосрочных программ развития Холдинга, создавая основу для удовлетворения потребностей и ожиданий внутренних и внешних клиентов.

Она зафиксирует единство принципов, подходов, методов и системных решений в рамках всего Холдинга, включая филиалы и дочерние общества ОАО «РЖД» на всех уровнях управления.

В основе реализации этого этапа должно лежать четкое осознание того, что качество услуг и продукции неразрывно связано с качеством производственных процессов, которое обеспечивается скоординированной деятельностью всех подразделений, бизнес-блоков и бизнес-единиц Холдинга, в том числе на региональном уровне.

На втором этапе планируется разработка Концепции реализации Единой политики, которая определит: организационную структуру управления реализацией Единой Политики, инструменты и методы реализации, а также методы оценки результатов деятельности и показатели эффективности.

На основании Концепции будет разработана Среднесрочная программа мероприятий по ее внедрению в Холдинге.

Третьим этапом формирования Корпоративной системы внутренней и внешней клиентоориентированности должна стать разработка пакета Концепций развития клиентоориентированности по видам бизнеса, призванных отражать вектор развития принципов внутренней и внешней клиентоориентированности, применение инструментов оценки уровня удовлетворенности клиентов, а также перспективы развития конкретных видов бизнеса, нацеленных на потребности клиента. Разработка каждой Концепции с формированием плана мероприятий по ее реализации и целевых программ обучения персонала, что станет логическим завершением данного этапа.

Отдельным вопросом, требующим проработки в рамках формирования корпоративной системы развития внешней и внутренней клиенто- ориентированности холдинга «РЖД» должна стать разработка Единого каталога внешних и внутренних услуг холдинга «РЖД».

Исходя из принципов клиентоориентированности, стандартизирована и каталогизирована должна быть каждая услуга во всех видах бизнеса холдинга

«РЖД».

По каждому виду бизнеса запланирована разработка стандартов качества услуг и оценки уровня удовлетворенности клиентов, определяющих основные унифицированные требования к набору, качеству и потребительским характеристикам услуг, отражающих специфику и отличительные особенности каждой отдельной услуги, предоставляемой под брендом холдинга «РЖД».

Ориентация на клиента во всех сферах деятельности холдинга «РЖД» сегодня является ключевым фактором успеха Компании на рынке и повышения ее конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.

Перевод Компании на рельсы клиентоориентированности позволит получить следующие эффекты:

повышение доходности и эффективности производственной деятельности, конкурентоспособности на транспортном рынке и обеспечение высокого качества услуг, предоставляемых холдингом «РЖД» в соответствии со стратегическими задачами и ценностями бренда;

увеличение объема реализации услуг, а также выход на новые сегменты рынка за счет укрепления бренда компании и предоставления привлекательных услуг с едиными для всех подразделений, филиалов и ДЗО ОАО «РЖД» параметрами качества;

расширение продуктовой линейки Холдинга и оптимизация «портфеля» предоставляемых услуг для максимального соответствия запросам рынка и индивидуальным потребностям клиентов;

снижение потерь от ненадлежащего качества оказываемых услуг за счет унификации требований к качеству и потребительским характеристикам, а также разработки и применения инструментов контроля качества и уровня удовлетворенности и лояльности клиентов.